프레드릭 테일러의 [과학적 관리법] (방영호 옮김, 21세기북스)

“고전이란 유명해서 많은 사람이 알지만, 정작 읽어본 사람은 거의 없는 책”이라는 말이 있다. 프레드릭 테일러의 [과학적 관리법 The Principles of Scientific Management]은 이 말에 딱 어울리는 책이다.

 

테일러와 그가 만들어낸 테일러주의는 우리에게 아주 잘 알려진 이름이다. 노동자들에게는 악명 높다고나 해야 할까? 구상/계획과 실행의 분리, 시간-동작 연구, 노동의 단순화-비인간화, 직무 관리, 노동강도의 강화, 노동통제 강화, 이 결과로 이루어진 비약적인 생산성 향상, … . 이런 것들이 테일러(주의)하면 연상되는 말들일 것이다.

 

“경영의 출발점은 공동체를 이루고 농경과 목축을 시작할 때부터라고” 할 수 있겠지만, 현대적 의미의 경영학이 시작된 것은 “1911년 F. Taylor의 과학적 관리론에서 출발한 고전적 경영학”에서부터라고 할 수 있다. ([경영학으로의 초대] 3판, 박영사, 20~21쪽)

 

테일러가 주장한 이른바 ‘과학적 관리법’은 단순 명쾌한데다, 우리가 경험하고 있는 바이기도 해서, 열 한 쪽짜리 해제만 봐도 대략 이해할 수 있다. (해제는 요약해서 첨부했다). 테일러 시스템을 도식화하면 다음 그림과 같다. ([경영학으로의 초대], 23쪽)

 

과학적 관리법의 기본철학은 결국 생산성 향상을 통해 노사 모두 ‘최대 번영’을 이루어야 한다는 것이다. 여기서, ‘최대 번영’은 곧 최대 생산이고, 고용주에게는 큰 이익을, 노동자에게는 더 많은 임금을 의미한다. ‘생산성 향상을 통한 최대 번영’을 이루기 위해 노동자는 자신의 능력을 최대로 발휘하며 열심히 일해야 하며, 생산방식은 과학적으로 혁신되어야 하고, 경영자는 더 적극적으로 자기 역할을 해야 한다. 즉, 경영자는 노동자들의 선의에 의존하지 말고, 노동의 주도권을 가져와야 하며, 과업을 수립하고, 노동자들을 통제해야 한다. 노동자들에 대한 ‘형식적 포섭’에서 벗어나 ‘실질적 포섭’으로 나아가야 한다.

 

이 과학적 관리법을 실현하기 위해, 우리가 잘 알고 또 경험하고 있듯이, 시간/동작연구, 노동/작업 방식의 개발/표준화, 일류노동자들의 선발과 훈련, 과업 설정, 작업 관리 등이 이루어져야 한다.

 

테일러의 ‘과학적 관리법’은 이미 백 년이나 된 이야기이고, 이에 대한 비판도 꾸준히 제기되어 왔지만, 여전히 막강한 영향을 미치고 있고, 우리는 노동 속에서 매일 경험하고 있다. 우리 현실과 관련해 테일러 주장의 몇 가지를 살펴 보자.

 

우선, “생산성 향상을 통한 노사 공동의 번영 추구”이다. 지금도 여전한 주장이고, 현실적으로는 감히 부정하지 못하는 주장이다.

이 ‘신성한 주장’에 대한 비판은 당시에도 있었는데, 핵심은 생산성 향상은 다른 생산요소의 절감과 마찬가지로 노동자들의 절감 즉, 일자리 축소, 실직으로 이어진다는 것이다.

그러나, 테일러는 “각 업종이 발전한 역사를 돌아보면, 새로운 기계가 발명되었든 더 나은 생산방법이 도입되었든 업종의 발전을 통해 노동자들의 생산능력이 향상되고 비용이 절감되었으며, 결국 더 많은 사람에게 일자리가 돌아갔다”(27쪽)고 이야기한다. “신발기계의 도입으로 노동자 1인당 신발 생산량이 엄청나게 늘어났음에도 불구하고 신발에 대한 수요가 늘어나 과거에 비래 비교적 더 많은 노동자가 신발산업에 종사하게 된 것이다”라고 주장한다.(28쪽)

그렇다. 맞는 이야기이다. ‘우리가 경험한 역사적 진실’과도 부합한다. 그러나, 언제나, 어떤 상황에서나 맞는 이야기는 아니다. 특정한 역사적 시기, 특정한 조건에서만 맞는 이야기이다. 더 이상 아니다. 지금 우리는 “고용 없는 성장”을 겪고 있지 않은가? 테일러의 주장이 맞으려면, 수요가 증가하고, 시장이 확대되어야 한다. 성장산업이어야 한다. 물론 특정 기업이나 산업 입장에서는 생산성 향상을 통해 경쟁력 우위를 확보하여 계속 성장할 수 있다. 그래서, 생산성/경쟁력 향상은 ‘신성불가침의 진리’가 되어버린 것이다. 누구도 부정하기 어려운. 그러나, 사회 전체적으로 보면 대안이 될 수 없다. 더구나 인건비 절감이 경쟁력 우위 확보에 핵심적인 요소의 하나로 당연시되는 분위기 속에서는 특정 기업이나 산업의 성장, 이에 따른 고용의 유지나 부분적인 확대에도 불구하고, 사회 전체적으로는 유지도 어렵다. 제로섬도 안 되는 것이다.

 

그러면 생산성 향상은 막아야 하는 것일까? 사실 생산성 향상도 결코 가치중립적일 수 없지만, 이런 이야기는 덮어두자. 생산성 향상에도 불구하고, 일자리를 유지, 창출할 수 있는 가장 유효한, 그리고 기본적인 수단은 노동시간 단축이다. ‘노동시간은 계속 단축되어왔지만, 일자리는 창출되지 않았다, 따라서 노동시간 단축을 통한 일자리 창출은 허구다’라고 주장하는 이도 있다. 그렇다. 우리 사회에서 그간 이루어진 노동시간 단축을 통해 일자리가 창출되었다고 주장하기 어려운 측면도 있다. 그러나, 그것은 노동시간 단축이 제대로, 충분히 이루지지 않았기 때문이다.

예를 들어, 한 사람의 노동자가 한 시간에 한 켤레의 신발을 만든다고 치자. 그럼 열 사람의 노동자가 열 시간을 일해야 백 켤레의 신발을 생산할 수 있다. 그런데, 생산성 향상이 비약적으로 이루어져서 한 사람의 노동자가 한 시간에 두 켤레의 신발을 만들 수 있게 되었다면, 열 사람 모두가 일하려면 한 사람이 다섯 시간씩 일하면 된다. 만약 노동시간이 여덟 시간으로 준다면 대략 여섯 사람의 노동자만 있으면 된다. 노동시간이 줄어도 일자리가 줄어드는 것이다.

따라서, 생산성이 향상된 것 이상으로 노동시간이 줄어야 한다. 그래야 일자리가 유지되거나, 늘어날 수 있다. 이것이 노동자들의 기본적인 주장이어야 한다. 이것은 노동자들의 이기적인 주장이 아니라, 지극히 정당하고, 타당한 주장이다.

그러나, 현실에서는 그렇지 못하다. 생산성이 향상-경쟁력이 확보된 기업에서는 생산성 향상의 성과를 일부 받는 것으로, 임금 인상이나 성과금을 받는 것으로 타협해 왔다. 생산이 확대된 만큼 일자리가 늘지 않았다. 겨우 유지되거나 심지어 줄기도 했다. 생산성이 향상되지 못한 기업, 경쟁력이 뒤쳐진 기업에서는 당연히 일자리 유지도 어렵다. 결국 기업을 넘어 사회적으로 해결할 수 밖에 없다. 그러나, 우리는 실패했고, 기업 안으로 후퇴했고, 지금의 상황을 맞고 있는 것이다. 각자는 최선(?)을 다했지만, 전체적으로는 망가지고, 그래서 다수가 고통 받을 수 밖에 없는 상황을.

 

과학적 관리법이 도입되어 노동자가 과거보다 더 많은 일을 하게 되면, 임금도 올라가게 되는데, 이와 관련해 테일러는 재미있는 이야기를 한다. “이를테면, 미숙한 작업자가 기존에 처리했던 작업량의 3.6배를 처리하도록 훈련받은 노련한 무쇠 운반자가 고작 60퍼센트 인상된 임금을 받을 것이라고 말하는 것은 상당히 부당하게 보일지 모른다.”(153쪽) 그렇다. 당연히 부당해 보인다.

“그러나 모든 요소들을 고려하지 않고 최종 결론을 내리는 것은 옳지 않다”면서 몇 가지를 이야기한다.

우선, 과학적 관리법에 의한 성과는 소비자들에게도 이익이 돌아가야 한다는 것이다. “소비자들은 … 제품을 구매하고, 궁극적으로는 노동자들에게 임금을 제공하고 고용주에게 수익을 안겨주는 사람들이다.” 훌륭한 이야기 아닌가? 오늘날에도 계속 주장되고 있는 이야기 아닌가? 그러나, 테일러는 얼마가 소비자들에게 돌아가야 하는지, 노동자 몫에서 떼어내 소비자에게 줘야 하는지, 아니면 고용주 몫에서도 떼어야 하는지, 구체적인 이야기는 하지 않는다. 노동자는 관여할 수 없고, 고용주에게 처분이 맡겨진, ‘도덕적인 이야기’일 뿐이다. 그런데, 오늘날에도 효과가 막강한 ‘도덕적인 이야기’이다.

 

“과학적 관리법 아래에서 엄청난 생산량의 증대로 발생하는 이익의 상당 부분이 결국 무쇠 가격의 하락과 같은 형태로 소비자들에게 혜택이 돌아간다는 것을 전제로 해야” 하고, 또한

“첫째, 무쇠 운반자는 구하기 어려운 특별한 사람이 아니다” ⇒ 따라서, 특별 대우를 할 필요가 없다.

“둘째, 무쇠 운반자가 느끼는 피로감은” 다른 노동자들에 비해 크게 심하지 않다. ⇒ 즉, 특별히 일을 더 많이 하는 것이, 노동력을 더 지출하는 것이, 몸이 더 축나는 것이 아니다.

“셋째, 무쇠 운반자가 하루에 많은 노동량을 소화해냈다는 것은 그의 독창성과 창의력이 뛰어나서가 아니라 누군가가 그에게 무쇠 운반의 과학에 대한 지식을 그에게 가르치고 그를 개발시켰기 때문이다.” ⇒ 노동자가 잘 나서가 아니라, 고용주/관리자 덕택이다.

“넷째, … 그들과 동등한 수준의 일반 작업자들이 하루를 꼬박 일하고 받는 임금보다 3.6배가 높은 임금을 받는다면, 이는 일반작업자들에게 상당히 부당한 일이 될 것이다.” ⇒ 따라서, 다른 노동자들에 비해 상당히 많이 받아서는 안 된다. 일반작업자들의 임금을 올리는 것은 고려되지 않는다! ‘대기업 정규직 고임금론’, ‘최저임금 인상 불가론’이 떠오르지 않는가?

“다섯째, … 무쇠 운반자가 60퍼센트 인상된 임금을 받는 것은 직장이나 공장장이 임의대로 결정한 것이 아니라 모든 사항을 고려하여 결정한 것이다.”

“그래서 60퍼센트 인상된 임금을 받는 무쇠 운반자는 동정이 아니라 축하를 받아야 할 대상”이다.

 

테일러의 주장은 현재도 살아서 영향력을 발휘하고 있다. 테일러의 임금 관련 이야기를 종합해보면, 기본적으로 임금은 ‘노동력이라는 상품의 가격’, 즉 ‘노동력을 구매하기 위해 치뤄야 할 비용’일 뿐이다. 얼마나 일했는가에 따라 결정되는, ‘노동에 대한 보상’이 아니라. 최저 임금 노동자들이 최저 임금밖에 못 받는 것은 일을 최저로 해서가 아니라, 그 임금으로도 일할 사람을 구할 수 있기 때문이다. 그럼 성과금은 뭐냐고? 노동자들의 경쟁과 몰입을 유도하기 위한 비용이지. 테일러는 노동자들이 과학적 관리법을 수용하도록 하기 위해 성과금을 활용했다. 3.6배의 작업량을 처리한 무쇠 운반자에게 60퍼센트 인상된 임금을 주었다. 3.6배의 임금이 아니라.

 

테일러의 ‘과학적 관리론’에서 느끼는 또 하나는 노사갈등에 대한, 이른바 일원론(Unitarism)적인 입장이다. “일원론적인 입장은 노사 간에 갈등이 존재하지 않는 것으로 보는 시각이다. 즉, 한 기업 내에서 노사간의 이해관계는 완전히 일치하며 서로간의 갈등이 존재하는 것은 오직 경영자의 그릇된 경영방식에서 비롯될 뿐이라는 주장이다. 또한 노조의 발생은 부실경영에서 발생하며 경영자가 올바른 경영을 한다면 노동조합이 생길 이유가 없다고 보는 것이다. 즉, 노동조합의 존재 이유와 노사갈등을 부정하는 시각이다.”([현대 고용관계론] 4판, 박영사, 141쪽)

이 일원론적인 입장은 상당히 허술하고, 시대에 뒤떨어진 것이며, “내가 해봐서 아는데 …. “, “국민들이 내 진심 몰라서 그런 것이니 홍보를 강화하면 된다”는 이야기만큼이나 우스운 이야기이다. 그러나, 우리 사회에서는 여전히, 대단히 강력한 이야기이다. 많은 경영자와 관리자들이, 심지어 ‘갈등을 먹고 사는’ 정치인들조차 노사 갈등과 노조를 악으로 보고, 무조건 없애려 들지 않는가? “노사 갈등과 노조의 발생은 경영의 잘못”때문이라고 인정하는 것도 아니니, 제대로 된 일원론도 아니고 반 푼짜리 일원론이라고나 할까. 아니, ‘론(論)’으로 격상시키는 것도 어울리지 않는 것 같다. 그냥 분노이고 본능? 그러나, 이러한 것이 횡행하고 강력한 힘을 발휘하는 것은 그만큼 노동자들의 힘이 미약하고, 우리 사회에 균형이 기울었기 때문이다. 테일러는 그래도 자신의 주장을 도덕적으로 포장하기라도 했는데, 지금은 그럴 필요도 못 느낀다는 것이겠지.

 

테일러는 생산에만 집중해서 이야기하는데, 대량 생산이 중요했던 당시 역사적 상황에서는 당연하리라. 노동자의 최고 가치, 목표를 임금으로 설정하는 문제도 거슬리지만 지나가자. 과학적 관리법에서 노동자는 생산요소의 일부일 뿐이니, 기계가 가동되려면 연료/동력이 필요하듯이 노동자라는 기계가 돌아가려면 연료/임금이 제일 중요하다고 생각하는 게 당연하겠지. 노사 갈등에 있어 기업 내부 요소만 관리하면 된다는 생각, 노동자의 인간적, 심리적, 사회적 요소를 간과한 것, 아무리 단순한 노동이라 할 지라도 구상/계획과 실행이 분리할 수 있는가 등등 일반적인 비판은 반복하지 말자.

 

                                                                                               - 2012.1.7. 바람

 

 

[해제 요약]

경영의 기본을 알 때 경영의 미래도 보인다

- 오정석(서울대학교 경영대학 교수)

 

[과학적 관리법]의 핵심 내용

 

1장 <과학적 관리법의 기본철학> - 과학적 관리법의 의미와 책의 목적

 

▣ 과학적 관리법의 기본 목적 - 고용주와 노동자 모두의 '최대 번영'.

    - 최대 번영 : 회사/고용주의 큰 이익 + 생산과정의 각 요소가 최고 수준의 생산효과를 내면서
      영원히 번영

▣ 최대 번영은 노동자 개개인이 작업효과를 최대 수준으로 발휘할 때 가능.

    - 최대 수준의 작업효과 : 일일 생산량을 최고 수준으로 유지하는 것

▣ 노사 양측은 진정한 능력 발휘, 최고 속도, 최고 작업효율로 최고 수준의 노동을 할                           

    수 있도록 훈련하고 개발해야 ...

▣ 노동자 개개인이 일일 작업량을 최대한 달성해야 최대 번영을 누릴 수 있음에도

    대다수가 이와 반대로 행동하는 이유는?

    ① 개별의 실질적인 생산량이 늘어나면 대량 실직이 일어날 것이라는 그릇된 신념

    ② 불완전한 관리시스템 - 근무 태만 가능

    ③ 비능률적인 주먹구구식 방법 만연, 노동자들이 불필요한 곳에 힘을 쏟아

▣ 과학적 법칙에 따르려면 경영자가 노동자가 맡은 일의 상당 부분을 떠맡고 수행해야.    

    노동자는 관리자로부터 배우고 도움 받아야. 관리자와 노동자들 간의 가깝고 친밀하고 개인적인 
    협력은 과학적 관리법 혹은 직무 관리법(Task Management)의 핵심.

 

2장 <과학적 관리법의 원칙> - 과학적 관리법의 핵심 요소와 성공사례

 

▣ '솔선과 격려의 경영' - 통상적인 경영체제 중 최상의 유형. 노동자가 솔선수범하고 그

    대가로 고용주로부터 특별 인센티브 제도의 혜택을 받는 경영체제.

▣ 과학적 관리법 아래 경영자들의 새로운 의무

    ① 노동의 각 요소에 적용할 과학을 개발, 과거의 주먹구구식 방법 대체

    ② 과학적 원칙에 입각해 노동자들을 선발, 교육, 훈련

    ③ 과학적 원칙에 입각해 노동자들과 협력해서 모든 일을 수행

    ④ 노사 간 일과 책임 균등 분배. 과거에는 노동자들이 거의 모든 업무와 책임을

        맡았지만, 과학적 시스템에서는 경영자가 노동자들보다 자신에게 더 적합한 일을

        모두 맡아야.

▣ 경영자의 의무 중 앞 세 가지가 전체 시스템의 핵심.

▣ 솔선과 격려의 경영 - 모든 문제가 실질적으로 노동자에게 달려,

    과학적 관리법 - 문제의 반은 완전히 경영자에 달려

▣ 과학적 관리법에서 가장 중요한 요소는 '과업개념(task idea)'

▣ 경영자는 모든 노동자의 작업계획을 세우고, 각 노동자는 작업방법과 수행업무가

    세부적으로 정리된 지시문서를 받는다. 노동자는 과업완수하면 인센티브를 받는다.  

    과업을 사전계획하고 수행하는 방법이 과학적 관리법에서 가장 큰 비중.

▣ 무쇠 운반 등 여러 사례 제시

▣ 과학적 관리법을 도입할 때 가장 중요한 문제는 노동자들을 비롯한 경영자들의 

    정신적 자세와 습관이 완전히 변해야 한다는 점.

▣ 과학적 관리법은 문제의 모든 요소를 공정하고 과학적으로 분석하여 세 당사자들-

    고용주, 노동자, 소비자 모두에게 정의가 실현되도록 하는 것을 유일한 목표로 삼는

    경영 시스템, 노사 양측이 효율성을 실현하고 협동을 통해 이익을 균등하게 배분할

     수 있는 방법.

▣ 과학적 관리법은 다양한 요소의 조합으로 구성

    - 주먹구구식 방법이 아닌 과학

    - 불화가 아닌 화합

    - 개인주의가 아닌 협업

    - 제한된 생산이 아닌 최대의 생산

    - 각 노동자가 효율성을 극대화라고 번영을 이루기 위한 노동자 개인의 계발

▣ 과학적 관리법의 혜택은 긍극적으로 사회 전체에 돌아가. 노동자의 생산성 증가,

    교육/문화/여가활용 기회 증가. 생산 비용 절감, 기업 경쟁력 강화, 시장 확장, 기업   

    노동자 고용 안정, 기업의 높은 수익. 지역사회 역시 번영

▣ 소비자들의 권리는 노동자나 고용주의 권리보다 훨씬 더 크다. 세 번째 당사자에게도

    이익을 적당하게 배분해야.

 

19세기 말에 등장한 [과학적 관리법]이 추구하는 근본 가치는 여전히 유효. 현대 경영학의 발전에 많은 공헌.

① 생산성 향상을 통한 노사의 최대 번영은 여전히 기업이 핵심적으로 추구하는 방향

② 경영자에게 과학적 과업설정의 의무와 책임 부여 & 작업량에 따라 노동자에게 차별

    적인 임금제도 - 현대기업의 기본 방향과 일치. 특히 과업설정의 의무와 책임 부여를

    통한 성과 달성의 책임을 경영자 쪽으로 가져왔다.

③ 경영자는 과학적 관리를 위한 지식 창출-전달, 노동자는 지식 학습-실천 => 21세기

    지식경영의 근본 지향점과 일맥상통. 조직원 전체의 효율적인 지식공유를 통한 집단  

    생산성의 극대화는 제조업에서 테일러 시스템이 추구하는 것을 발전시킨 것.

④ 소비자 권리 배려. 현대 각국 정부들의 산업정책 방향과 맥을 같이 해.

⑤ 기본 철학과 방법론을 명확히 구분.

 

[과학적 관리법]은 현대에도 여전히 가치 있고, 의미 지님. 여전히 기업의 생산성 향상은 가장 근본적이고 중요한 어젠다. [과학적 관리법]은 생산성 향상을 위해 과거의 방식을 버리고 가장 과학적이고 효율적인 방향으로 혁신을 추구해야 한다는 경영의 기본원칙을 구현.

테일러 [Frederick W(inslow) Taylor]

     테일러 [Frederick W(inslow) Taylor]

http://100.daum.net/encyclopedia/view.do?docid=b22t2771a

소속 국가	미국
죽은 곳	필라델피아.
죽은 때	1915. 3. 21
직업	공학자
태어난 곳	미국 필라델피아
태어난 때	1856. 3. 20

1856. 3. 20 미국 필라델피아~ 1915. 3. 21 필라델피아.

미국의 발명가·공학자.

'과학적 관리론'의 시조로서 산업관리에 대한 그의 이론은 사실상 근대산업의 발전에 막대한 영향을 미쳤다(→ 색인 : 산업공학).

변호사의 아들로 태어난 테일러는 어린시절 저먼타운 아카데미에서 교육을 받았고, 어머니를 따라 유럽을 여행했다. 테일러는 1872년 아버지의 뒤를 이어 변호사가 되고자 뉴햄프셔에 있는 필립스 엑서터 아카데미에 입학했다. 그는 학문적으로도 급우들을 압도했고, 운동에서도 야구의 투수 및 팀 주장으로서 두각을 나타냈다. 그후 테일러는 하버드대학교의 입학시험에 합격했으나 야간의 무리한 공부로 인해 시력이 급격히 떨어져 진학을 포기해야만 했다. 1875년 시력이 회복되자 필라델피아에 있던 엔터프라이즈 유압공장에 견습공으로 들어가 모형제작일과 기계공작업을 배웠다. 3년 후 미드베일제강회사에 입사한 테일러는 기계공장 노동자로 출발하여 공장사무원·기계공·조장·십장·정비공장장·제도실장 등을 거쳐 주임기사 자리에 올랐다.

1881년 25세의 테일러는 친구와 함께 전국 복식 테니스 선수권을 획득하기도 했다. 같은 해 그는 미드베일 공장에 시간 동작 연구를 도입했다. 이 연구계획의 성공으로 시간 동작 연구가 전문적인 연구분야로 확립되었으며, 이것은 테일러 경영학 이론의 기초가 되었다. 테일러의 이론은 본질적으로 개별작업자를 주의깊게 감독함과 동시에 조업중 발생하는 시간과 동작의 낭비를 줄임으로써, 작업장이나 공장에서 생산의 효율성을 급격히 높일 수 있음을 제시한 것이었다. 이러한 테일러의 경영체계가 극단적으로 실행되자 노동자들이 항의와 분노를 일으켰지만, 생산성 향상 측면에서 테일러 이론이 유용하다는 것은 명백했으며, 이 이론이 대량생산기술의 발전에 미친 영향력은 매우 컸다.

테일러는 주경야독으로 마침내 1883년 스티븐스공과대학으로부터 기계공학학위를 받았다. 1884년 그는 미드베일의 주임기사가 되어 새로운 기계작업장을 설계하고 건축했다. 그리고 같은 해 루이저 스푸너와 결혼한 뒤 발명에 열중하여 그의 이름을 붙인 40개 이상의 특허를 얻었다. 그러나 테일러는 이후 '과학적 관리'로 불리게 된 경영분야에 관심을 갖게 되어 미드베일의 주임기사직을 사임하고 매뉴팩처링인베스트먼트사(1890~93)의 총지배인이 되었다. 이곳에서 그는 경영자문업무를 맡아 이후 '경영자문기사'(consulting engineer in management)라는 새로운 직종의 창시자가 되었다. 그후 테일러는 여러 유명회사에서 근무했고, 은퇴 이전에는 베슬리헴제강회사에서 일했다. 베슬리헴사에서 근무하는 동안 그는 고속도강을 개발했고, 선철(銑鐵) 처리에 관한 유명한 실험을 했다.

45세가 되자 테일러는 더이상 돈을 위해 일하지 않겠다고 밝히고 은퇴했으나 건강상의 이유도 있었다. 그후 그는 대학과 전문가협회 등에서 강의를 하며 과학적 관리의 원칙을 장려하기 위하여 계속해서 시간과 경비를 투자했다. 테일러는 1904~14년 아내와 3명의 양자와 함께 필라델피아에 살면서 여가를 즐겼다. 그는 장미를 재배했으며 정원에는 거대한 회양목을 심었다. 골프에 흥미를 느껴 자연스럽게 경사진 퍼팅 연습장을 만들기도 했다. 대문자 Y형의 퍼팅용 그림을 고안하기도 했는데 이것은 후에 미국 골프 협회가 사용을 금지했다.

1906년 테일러는 미국기계공학학회 회장으로 선출되었고 펜실베이니아대학교로부터 명예 과학박사학위를 받았다. 그의 여러 유력한 출판물들은 처음에는 미국기계공학학회의 보고서 형식으로 발간되었다. 그중에는 〈벨트장치에 관한 기록 Notes on Belting〉(1894)·〈성과급체계 A Piece-rate System〉(1895)·〈공장 관리 Shop Management〉(1903)·〈금속절단기술에 관하여 On the Art of Cutting Metals〉(1906) 등이 있다. 1911년 〈과학적 경영의 원리 The Principles of Scientific Management〉가 공간(公刊)되었다. 1912년 테일러 시스템과 다른 공장 경영 시스템들을 조사하기 위해 열린 하원 특별위원회 청문회에서 테일러가 답변한 이후 그의 명성은 한층 높아졌다. 스스로를 개혁가라고 여긴 그는 죽을 때까지 계속해서 그의 경영이론에 대한 견해와 원리들을 발표했다.