고전이란 ‘누구나 알지만 읽은 사람은 거의 없는 책’이라고 한다. 반대로 이야기하자면, ‘직접 읽은 사람은 적지만 그 내용이 널리 알려진 책’이기도 하다. 몇 년 전부터 읽어야겠다고 생각했지만, 400쪽이 넘는 원서라 엄두를 못 내다가 올해 들어서야 무려 네 달에 걸쳐 틈틈이 읽은 Clark & Fujimoto(1991)의 [Product Development Performance - Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry]에 담긴 많은 내용은 내가 이미 알고 있는 것들이다. 이 책을 읽지 않고 이 책의 많은 내용을 알 수 있었던 것은 80년대 눈부신 성과를 내면서 산업의 주도자로 부상한 일본 자동차산업 특히, 도요타를 배우려는 세계적 노력의 결과이기도 하고-내가 속한 회사도 많은 노력을 했다-, 이 책을 발전시킨 Fujimoto(1999)의 [The Evolution of a Manufacturing System at Toyota]를 포함해 많은 자료들을 열심히 살펴봤기 때문이다.
출간된 지 35년가량 지났고, 자동차산업의 패러다임이 바뀌는 시기에 자동차산업이 경화기에 있던 1980년대 경험을 바탕으로 쓴 이 책을 굳이 읽어야 할 이유가 있을까? 아주 강하게 그렇다. 산업이 근본적으로 재구성되는 전환기이기에 본질과 기본을 파고드는 고전의 가치가 더욱 소중하다. 빠르게 변하는 트렌드를 쫓는 표피적 이해/지식은 근원에 대한 심층적 이해/지식이 뒷받침되어야만 가치가 있다.
이 책의 내용 중 중요한 몇 가지를 정리해 보면,
1. 방대한 양질의 데이터와 영역 지식(domain knowledge)의 탁월함
후지모토의 책을 읽을 때마다 느끼는 것이지만, 저자들의 자동차산업에 대한 깊은 이해, 영역 지식(domain knowledge)은 참 탁월하다. 엔지니어들의 ‘완벽주의 성향’이나 엄격한 귀책문화가 어떻게 소통과 협력을 저해할 수 있는지, 순차진행이 기본인 제품개발에서 단계 간 중첩을 늘려 병렬진행으로 효율을 높이면서도 이에 따른 위험을 회피할 수 있는지에 관한 이야기들은 내부자들도 쉽게 알기 어려운 것들이다.
미국, 유럽, 일본 등 전 세계 주요 3개 지역에 있는 22개 완성사와 이들이 진행한 29개 프로젝트에 대한 분석 데이터(표 4.1) 그 자체만으로도 대단한 것이지만, 이 방대하고 다양한 데이터를 예리하게 분석해 명확한 결론과 심오한 통찰을 이끌어낼 수 있는 것은 이런 깊은 영역 지식(domain knowledge)이 뒷받침되었기 때문이다. 자동차산업 관련 국내 연구에서 가장 아쉬운 부분도 바로 이 지점이다. 잘 모르면서 주장하고, 논문 쓰고 책을 낸다. ‘자동차 전문가’가 넘쳐나지만, 한국의 자동차산업에 대한 연구는 한국 자동차산업과 달리 세계적 수준에 도달하지 못했다.
2. 비교 연구를 통한 심도 깊은 이해
이 책은 국제 비교 연구의 모범이기도 하다. 미국, 유럽, 일본 등 전 세계 주요 3개 지역에 대한 이해와 자동차산업에 대한 이해가 상호 촉진하면서 심도 깊은 이해에 도달한다.
세계 주요 3개 지역에 대한 이해는 내가 이 책에서 지식 측면에서 가장 많이 배운 부분이다. 자동차가가 가지는 의미는 역사적으로도 변해 왔지만, 동시대적으로도 지역에 따라 다르다. 다른 모든 존재들처럼 자동차 회사의 정체성과 역량도 환경과 역사에 적응한 진화의 결과이다. “상대적인 가격, 소비자 소득 수준, 지리와 역사의 차이가 제품 개념, 소비자 행동과 전체적인 경쟁 패턴에서 선명한 차이를 낳았다.”
2차 대전 후부터 70년대 중반까지 미국에서 자동차는 모든 목적에 적합하고 장거리 여행에도 불편함이 없는 대형 탈 것(all-purpose road cruiser)이었다. 큰 차체와 엔진, 다양한 옵션 장비, 그리고 편안한 승객실과 부드러운 승차감을 특징으로 하는 미국식 자동차 개념은 낮은 에너지 가격, 장거리 수송과 넓은 직선 도로, 그리고 큰 것을 높이 평가하는 문화에 어울리는 것이었다.
이에 반해 유럽의 대중자동차 개념은 주행 기계였다. 공간과 연료 효율, 예리한 응답성과 견고한 승차감, 그리고 기능적 정교함이 중요했고, 옵션은 상대적으로 단순했다. 이런 개념은 유럽의 경제적, 인구지리적, 기술적 맥락에 뿌리를 둔 것으로, 공학 수월성의 오랜 전통, 높은 에너지 가격, 자동차에 관해 유식하고 세련된 소비자와 좁고 구불구불한 도로에 어울리는 것이었다.
빠른 성장과 경제 발전 압력을 반영한 일본의 자동차 개념은 절충적이었다. 소비자 다수가 처음 차에 입문했지만 소비자가 빠르게 증가했고, 소비자의 선호는 다양하고 불안정했다. 일본에서는 미국과 유럽 전통을 반영한 다른 모델들이 다양하게 출시되었다.
시장과 경쟁 환경도 서로 달랐고, 이런 시장 경쟁의 본성 차이가 제품 개발 특성에 중요한 영향을 미쳤다. 더 작고 더 변동성이 큰 내수 시장에서 다수 경쟁자가 전투를 치러야 했던 일본에서는 제품 수명이 짧아 약간 새로운 신차를 자주 출시해야 했다. 반면 경쟁자는 다수였지만, 시장 변동성이 작았던 유럽에서는 제품 출시 주기가 길었다. GM이 주도한 과점체제에 있었던 미국에서는 제품 수명이 중간 정도였다.
3. 고성과 제품개발의 열쇠 – 골고루 잘해야 한다.
제품 개발에서 효과적이기 위해서, 조직은 소수 핵심적인 것을 예외적으로 잘하기보다 많은 것을 일관된 방식으로 잘해야만 한다. 효과적인 개발은 R&D 조직에 전문화된 과업이 아니고, 최선의 전략, 기획, 구매, 마케팅, 엔지니어링, 재무, 그리고 생산의 교차 기능 활동(cross-functional activity)이다.
이 시스템에서 고성과는 전체 패턴에서 일관성에 의해 구동된다. 시스템은 시장으로부터 개념 생성 단위로 직접적인 정보 흐름을 특징으로 한다. 그래서 개념 생성은 선제적이고 시장 통찰과 상상력에 의존한다.
그 다음 개발은 개념 생성, 제품 기획, 엔지니어링, 제조, 그리고 공급사 사이 조기 집중 소통을 통해 개념의 계속적인 다듬기(continual elaboration)를 포함한다.
문제 해결 사이클은 중첩되고, 연속적으로 변하는 입력에 대한 빠른 대응을 촉진하기 위해 문제는 각 단계 내에서 빨리 해결된다. 공구와 시제품 같은 핵심 자산이 빠르게 생산된다.
통합 회로에서 사라진 하나의 연결이 그 기능을 파괴할 수 있듯이, 개발 시스템의 핵심 연결에서 취약점이 전체성과를 심각하게 손상시킬 수 있다. 그런 약점은 시스템의 다른 부분의 강점에 의해 완전히 상쇄될 수 없다.
자동차와 같은 복잡한 제품을 효과적으로 개발하기 복잡성 관리가 중요하다:
- 조금씩, 빠르게, 자주(Rapid inch-up) – 혁신에서 상대적으로 작은 도약을 만드는, 빠른 제품 갱신. 빠른 점진적 변화의 누적 효과는 시간 경과에 따라 아주 클 수 있다.
- 근본적인 제품 다양성(Fundamental product variety) – 주변적인 변이나 옵션이 아니라 기본 구조와 패키징에서 근본적인 다양성의 유지나 확장. 이 전략은 과도한 다양성의 비용 초래와 소비자 혼란 없이 다변화된 소비자 요구에 반응한다.
- 공급사/부품사 참여로 프로젝트 범위 제한(Constrained project scope through supplier involvement) – 파트와 기술의 많은 부분을 갱신하면서 소요시간(lead time)과 내부 엔지니어링 시간을 줄이기 위해, 주로 공급자/부품사의 엔지니어링 참여를 통해, 프로젝트 복잡성 줄이기. 이 전략은 과도한 공통 파트 사용에 연관된 바람직하지 않은 부작용을 회피한다.
세계 수준 제조사 전형적인 특징인 규율, 단순성, 의도의 명료함은 효과적인 제품 개발에도 결정적이다. 효과적인 개발은 순차적인 단계들을 중첩시켜 병렬 운영하는 것만으로는 부족하고, 상하류 엔지니어링 집단이 소통하고 협력하는 통합된 문제 해결이 중요하다. 무엇보다 제품 통합성–기술적 운영에서 내적 일관성과 제품 경험과 소비자 기대 사이 외적 일관성-을 높은 수준에서 달성하고 효율적이고 빠르게 시장으로 가기 위해 필요한 통합된 노력과 리더십을 제공하는 조직과 리더십이 중요하다.
4. 희귀하지만 소중한 중량급 제품 관리자 heavyweight product manager
높은 제품 통합성과 시장 성공을 달성하는 제품 관리자들은 두 가지 역할을 결합한다: 내적 통합자로서 효과적인 교차 기능 조정 달성과 제품 개념 수호자로서 소비자 통찰과 기대를 개발의 세부 사항으로 통합. 이는 실제로 구현하기 대단히 어렵다. 이 연구 당시 일본에서도 두 회사만 진정한 중량급 제품 관리자가 있었다고 한다. 현재도 더 확산되지 못했을 것이다. 훌륭한 중량급 제품 관리자는 발견하기 쉽지 않다. 지속적으로 이런 존재를 육성하는 것은 대단한 조직 역량이다.
자동차산업 최고 성과 회사에서 탁월한 중량급 제품 관리자들의 특성들
- 엔지니어링만이 아니라 생산과 판매를 포함해 넓은 영역에서 조정 책임
- 제품 개념부터 시장까지 전체 프로젝트 기간 동안 조정 책임
- 교차 기능 조정만이 아니라 개념 생성과 옹호(championing) 책임
- 사양, 비용 목표, 레이아웃, 주요 부품 선택 책임
- 제품 개념이 차량의 기술적 세부사항으로 정확히 번역되도록 보장할 책임
- 연락책을 통해서만이 아니라 실문 수준 디자이너들 및 엔지니어들과 자주, 직접 소통
- 소비자들과 직접 접촉 유지(PM 사무실이 마케팅 집단과 독립적으로 시장 조사 수행)
- 마케터, 디자이너, 엔지니어, 테스터, 공장 관리자, 통제자(controllers) 등등과 효과적으로 소통하기 위해 다언어와 다분야(multilingual and multidisciplined) 능력을 가짐
- 중립적 심판자나 수동적 갈등 관리자를 압도하는 갈등 관리 역할과 재능. 그들은 제품 설계나 기획이 본래 재품 개념에서 벗어나는 것을 막기 위해 갈등을 시작할 수도 있다.
- 현재 시장의 모호하고 다의적인 단서에 기초해 미래 소비자 기대를 예측할 수 있는 능력과 시장 상상력을 가짐
- 서류 작업과 공식 회의를 수행하기보다 프로젝트 사람들 사이를 순회하고 제품 개념을 강하게 옹호
- 대부분 훈련된 엔지니어들, 총합 차량 엔지니어링과 공정 엔지니어링에 대한 (깊지 않더라도) 넓은 지식을 가짐
5. 기술 개발과 제품 개발 균형 잡기
요소 기술 개발 주기와 제품 개발 주기가 다르다는 것은 자동차회사에게 또 다른 도전과제이다. 1990년대 이후 요소 기술의 중요성이 증가함에 따라 제품 통합성을 보존하면서 더 짧은 차량 개발 소요시간과 더 긴 신기술 개발 소요시간 사이 균형을 잡는 것이 중요해졌다.
(그림 11.4의 윗부분) 차량 개발 소요시간 단축이 필요한 경쟁 상황에서 기술 개발 소요시간이 길어지면서 차량 개발기간보다 부품/기술 개발기간이 길어졌고, 이는 부품/기술 개발이 제품 개발에 선행할 것을 요구한다.
(그림 11.4의 아랫부분) 제품 통합성에 대한 소비자 요구가 증가하면서 부품과 전체 차량 사이 더 밀접한 상호의존성을 가진, 기술적으로 일관성 있는 제품으로 진화하고 있다. 이는 기술 개념이 제품 개념을 따를 것을 요구한다.
엔진 등 대표적인 핵심 부품의 기술 발전이 차량 개발에 비해 느렸던 내연기관차 시대와는 달리, 전기자동차의 PE 시스템(Power Electric System)과 SW 등 핵심 요소 기술의 발전이 제품 개발에 비해 빠른 산업 전환기에도 그 구체적인 양상은 다를지라도 기술 개발과 제품 개발의 균형을 잡는 것은 핵심 과제이다.
역사적 관점에서 봐야 한다.
세계의 자동차 회사들이 도요타의 린(lean) 방식을 배우고자 노력했으나 완전히 학습한 회사는 없고, 그 배움의 정도에 차이가 크다. 가장 모방하기 어려웠던 것은 ‘중량급 제품 관리자’였을 것이다. 그러나 자동차산업 최초의, 그리고 가장 위대한 ‘중량급 제품 관리자’는 도요타 사람이 아니다. 현대적인 자동차산업을 만들어낸 헨리 포드이다. 그는 ‘대중을 위한 탈 것’이라는 새롭고, 획기적이며 명확한 제품 개념을 제시했고, 이를 실제로 구현한 모델 T를 개발했으며, 자동차산업 역사상 가장 중요한 이 차를 대량생산하는 현대적인 생산시스템을 만들었다. 이에 그치지 않고 단기 이익 극대화에 집착하지 않고 적당한 성능과 양호한 품질을 갖춘 차를 저가에 대량 판매한 마케팅으로 대중적 자동차시장을 창출했다. 제품 개념부터 시장 창출까지 주도했던, 그래서 현대적인 자동차산업을 만들어냈던 헨리 포드야말로 최초의, 그리고 가장 위대한 ‘중량급 제품 관리자’이다.
‘최선 관행(best practice)인 도요타’ 배우기 열풍이 거세게 불었던 한국에서는 포드주의를 과도하게 폄훼하고 린을 과하게 상찬하는 경향이 강하다. Womack, et al.(1990) [The machine that changed the world: The story of lean production-Toyota's secret weapon in the global car wars that is now revolutionizing world industry](국내 번역본 [생산방식의 혁명] 혹은 [린 생산]) 한 권으로 포드주의와 린 생산을 이해할 수 있을까? 포드주의를 깊이 이해하기 위해서는 적어도 Hounshell(1985) [From the American system to mass production, 1800-1932: The development of manufacturing technology in the United States] 정도는 읽어야 한다. 그리고 린(lean)을 깊이 이해하기 위해서는 Fujimoto(1999)의 [The Evolution of a Manufacturing System at Toyota]도 읽는 것이 좋다.
‘근대 과학의 완성자’라는 아이작 뉴턴이 자신의 발견이 선배 과학자들의 업적 덕분임을 말하기 위해 인용했던 "거인의 어깨 위에 올라선 난쟁이는 거인보다 더 멀리 본다"는 라틴어 격언('Nanos gigantum humeris insidentes')에 빗댄다면, 린은 포드주의의 어깨 위에 올라서 있다.
지난 30여 년 동안 자동차산업이 린의 시대에 있었다면, 이제 자동차산업은 애자일(agile) 시대로 접어들고 있다. 포드주의와 린 사이처럼 린과 애자일(agile) 사이에도 연속과 단절이 함께 있다. ‘조금씩, 빠르게, 자주(rapid inch-up)’과 넓은 과업 할당, 통합된 조직과 병렬 진행 지향은 연속의 요소들이다. 사실 린은 애자일(agile)의 주요 기원이기도 하다.
순차적인 폭포수(waterfall) 방식에서 애자일(agile) 방식으로 바꾸는 것은 쉬운 일이 아니다. 두 방식의 병존, 접합, 대체, 혹은 융합 등 다양한 가능성이 아직 열려 있지만, 제품 개발 프로세스도, 조직도 새로운 진화가 필요한 시점에 와 있다.
전환의 성공을 위한 고민들
일본 자동차 회사들의 경쟁력 원천 중 하나가 부품사와의 협력적 관계에 있(었)고, 이는 개별 회사의 경쟁력이 아니라 생태계의 경쟁력이(었)다. 산업 패러다임 전환에 필요한 역량은 단일 기업이 아니라 생태계 차원에서 확보해야 한다. 이제 현대차그룹이 (간혹 일부에서는 사실상 ‘넘버 2’라고 이야기하는) 글로벌 ‘넘버 3’로 올라섰지만, 국내 부품사와 산업 생태계의 역량은 그렇지 못하다. 한국의 자동차산업은 ‘넘버 3’도 아닌 것이다. 생태계 차원의 경쟁력을 어떻게 확보할 것인가?
자동차산업에서도 ‘혁명적 단절’은 없다. 속도가 빠르더라도 진화의 과정이다. 따라서 연속과 혁신을 모두 봐야 한다..
특정 기술보다 조직과 리더십이 중요하다. 한때 새로운 시대를 상징했던 i폰과 애플은 혁신 기술의 선구자가 아니라 높은 제품 통합성의 달성자였다. 제품 혁신이 경쟁의 초점인 산업 유동기에는 기술에 대한 이해도가 높고 산업 전반에 대한 통찰을 갖춘 리더가 필요하다. 헨리 포드, 일런 머스크, 젠슨 황처럼.
자동차산업은 1등만 살아남기에는 너무 거대하고 중요하다. 1등과 꼴찌 사이에는 수많은 존재들이 있다. ‘골고루 2등’이 최종적으로는 ‘종합 1등’이 될 수도 있다. 아직 우리에게 희망이 있다(고 믿는다).
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